09月22日, 2014 225次
做一个关于本次培训管理的教案教案题目： 一、培训计划书培训名称：培训定位：参加对象：所有员工主持导师：培训目的：培训目标：培训日期：培训时间分配计划：讲解时间：9：00-11：00活动时间：14：00-16：30讨论时间：16：50-17：30培训地点：培训方式：集中培训 实践活动为主，理论为辅培训难点：辅助/设备：理论PPT讲解，二、培训教案课程时间 课程内容 教学方法 使用说明、目的 讲解时间：9：00-11：00 一、 20′ 二、 20′ 三、 90′ 集中培训理论讲述， 活动时间：14：00-16：30 活动一：60′ 活动二：60′ 活动三：30′团队合作目的：1. 2. 34．讨论时间：16：50-15：30 自由讨论总结培训三、培训PPT大致框架就是这样，可以根据具体情况改改。希望可以帮到你！ 本回答由提问者推荐
有用啊，很有用。职场礼仪能培养你适应社会生活的能力，提高你的社会心理承受力。解决了我对礼仪方面的需求吧也算是。
培训机构的职场礼仪课是相当有用的。比如作为一个职场人，应当如何站立，行走，坐姿。女人如何坐，男人如何坐。陪同领导的时候，作为礼仪引导员，上楼的时候一定让领导先上。下楼的时候必须你先下，领导在后面。如果不学习培训机构的职场礼仪课，很多人就会不知道。 本回答被网友采纳
你可以到形象力的官网联系一下 追答 程成老师公司员工咨询一下 本回答被提问者采纳
一、优秀管理者素质基本精神 1.凡事合理化为目标 2.敬业乐业的精神 3.有品质观念与数字观念 4.善于时间管理,有时间观念 5.追根究底,卓越精神,好还要更好 6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则 7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向 8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远 9.为人所不能为、不愿为，而做得好 10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么 11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇 12.积极主动的态度 13.忠诚度与责任感 14.做人、做事有原则有重点 15.就业要有作为，职务不分贵贱 16.永远怀着一颗感恩的心
首先，讲绩效管理的逻辑。企业的经营管理逻辑很重要。如果没有逻辑，这里解决了一个问题，那里又会出现其它问题。我们认为，企业的根本的核心是企业的愿景、使命、价值观，是企业最高的组织目标。根据组织目标看企业的3到5年的战略，根据战略匹配每一个部门、事业部经营目标， 通过经营目标的层层细分和预算配套，做完了预算之后换小单元独立核算。就是把企业分成很多小的经营部门，有成本中心、费用中心、利润中心，将每个中心的价值准确衡量，让职责权力责任到人。制定目标只有目标制定清楚，经营管理成功了90%。我们在辅导很多企业过程，高层对企业发展方向目标清晰，员工和中层对目标、未来的发展并不清楚，上下目标不一致造成浪费，管理过程中有困惑。目标部分分为：目标—预算—换小单元独立核算。上图是从公司组织目标开始，愿景、使命、未来战略三年规划，各个部门的执行目标。执行目标的过程中以销售为主导，围绕着销售目标配套人力、仓储、研发、品牌等等，把这些目标具体到每一个员工每一个岗位，他们的执行目标每个岗位应知应会。目标清楚了，每个部门做预算配套，人财物资源的最有效配置。做了预算的配置之后，把企业分成很多个经营的小单元，像大家现在比较热衷的稻盛先生的阿米巴经营，其实在中国很多民营企业，在2004、2005、2006年，甚至更早的时候开始做，只不过不叫阿米巴，很多人叫做内部企业化管理，也就是我们所称的化小单元、独立核算 。民营企业管理的最大障碍是责权利的不对等。不对等造成我们的员工、管理层很多的困惑，年初制定很多的目标，但是不告诉员工，在完成目标底下给你配置什么样合理的资源，他们的基本权利，比如说事业部基本的人事权都没有，员工很难开心地实现这个目标。机制的问题很大程度不是分配机制，分配机制当中的责权利不对等是最大问题，其次，管理机制、流程标准不规范，是制约企业管理过程中非常大的障碍。经营能力管理机制、目标清晰之后，要求团队有经营能力去承接这个机制。民营企业中，一些管理层是业务高手不是管理者，在实现目标过程，因为能力达不到，员工就会对目标怀疑。市场的机会在，企业所具备的外部资源足可以实现目标，但员工的能力制约企业的发展。很多客户老总习惯激励机制用钱去解决能力不足、心态问题，其实这是错误的，因为员工即使有再好的激励，但能力达不到，无法推动目标实现，无法教练整个团队。再好的激励机制没有更大的意义。我们的观点，在民营企业组织改革中，机制不行调机制，能力不行调整能力。能力在整个团队建设中是最辛苦的，很多客户想走捷径，一是通过激励机制，第二把团队送出去上课程，希望团队上好课就具备能力，这根本不可能。聚焦中小民营企业，人才的流向决定了民营企业从最开始人才就有问题。最高的人才去国企、公务员、同时去央企、外企、大型的民营企业，最后才是中小民营企业，所以中小民营企业人才的竞争能力比其他的差。对于中小企业的竞争环境，并不因为人才的流向决定了竞争环境更加优越。相反，民营企业的经营竞争环境更加激烈。在政府的支持、各方面的支持包括贷款方面，非常不利的。国企有亲爹亲娘、外企有后爹后娘、民营企业很多人说是没爹没娘，现在还好一些，很多人看到了民营企业解决就业、对税收、GDP的贡献起到越来越重要的作用。绩效管理第二个模块打造团队的竞争能力。聚焦在每一个岗位的基本技能，应知应会的能力。很多员工在专业的岗位非专业的人在做，我们首先聚焦每一个岗位应该做什么、做事的基本技能，他要学习的管理工具包。我们通过头脑风暴、行动学习、问题穷尽法则，教会他们工具法则，教会他们如何思考如何解决问题。对目标定期检讨评估有了目标、明确的激励机制、能力打造的环节，第三个环节是对目标定期检讨评估。在经营目标检讨评估过程中，注重每个团队每周每个月、快消品销售团队每天、生产团队每天的经营分析会，重点整改落实项目的跟进落实。因为不会检查评估，前面的目标就会有执行问题。这就是在目标环节设置的kpi指标。对于管理者来说，你希望得到什么结果，就要去检查什么。如果不去检查不去跟进结果就不会很好。其实这点也是化小单元独立核算时，为什么经营单元的经营结果与员工的薪酬挂钩。这跟稻盛先生的阿米巴经营中， 经营结果不跟员工的薪酬挂钩不一样。 我看了他的书， 09年去日本参观，觉得阿米巴在日本能够实行，有它特定的文化、背景。日本的匠人文化精神，日本曾经是终身雇佣制国家，员工把职业生涯交给公司以后会很认真的做。在中国如果经营结果不跟员工薪资挂钩的话，员工就不去关注。所以第三个模块是每周每月每季度、每半年、每年度，通过经营分析会，年度述职报告的方式对目标的检讨评估。让他们做评估的同时训练他们对管理的思维逻辑，尤其对数据的敏感。任何的管理决策建立在数据的分析基础上。民营企业这点薄弱，因为核算基础弱管理基础弱，数据不完善，员工不重视数字。我们在企业里跟企业做经营分析会运用数字思维。比如说生产现场会议，员工汇报质量合格率90%，我们会问10%不合格率分布在哪些品相？哪些生产线哪些班组？是因为技能问题？生产工艺问题？原材料的质量问题？还是设备改造问题？现场管理问题？有了具体的问题具体分析的改善。反对语文式的管理，只是描述性语言。我们要的是数据。其实管理最简单的方法，教会员工通过绩效会议定期检讨分析做好记录，工作的基本记录、数据的记录，然后测量分析改善。管理没有高深理论，常识性的工作做到位，就会做好。管理层对员工绩效反馈指导进入第四个模块，管理层定期对员工进行正式的绩效反馈指导。这个是双向改进。不仅是员工的绩效改进，还有中高层的管理能力领导力的改进。自己课程有基于绩效导向的领导力26个问题的定期测评，来看看管理层的领导力有没有提升。公司的绩效很大程度上取决于公司中高层的领导能力。中高层领导层的思维方式、领导能力几乎决定了团队的绩效、效率，所以要狠抓中高层的绩效管理能力、员工的执行能力。全面激励模型双向改进完了，进入最后一个模块全面激励模型。不仅是薪酬，更强调物质激励外的精神层面的激励，比如我们服务的金夫人客户，注重对员工的晋升成长等各方面。从09年开始，虽然婚纱行业竞争激烈，但金夫人竞争能力很强，原因就是它坚持不懈地做管理的推进。对员工的激励是全面激励模型，奖励不等于激励，如果不满足员工需求，花了钱也是白花。最高的激励是对员工的价值观，经营哲学上的激励。金夫人的经营哲学借鉴稻盛先生的 2.6.12经营法则，是对员工最高层次的激励。员工的中长期发展目标与公司的发展目标一致，上下统一。这种前提结出丰硕的果实，薪资福利方面，以岗定级、以级定薪，每一个门店狭小单元独立核算，也就是阿米巴。分享机制，内部股权激励。鼓励员工出去开店，核心的岗位一组人去开店成功的几率就大，员工福利有带薪休假、也有商业保险。晋升成长激励，在金夫人有一句至理名言，学习的速度等于赚钱的速度，赚钱的速度等就是幸福的指数。金夫人内部的管理学院，双通道晋升。技能通道、管理通道，有些技术人员不适合管理层，所以我们双通道晋升。待遇对员工开放。新员工转正有转正仪式、拜师仪式，让员工快速融入整个团队当中。我几乎每年给金夫人的团队、门店、管理层、员工做全体的培训。我经常跟员工分享，人在30岁以前，公司提供平台让你练就你能力，30岁以后靠你的能力赚财富。如果公司提供非常好的培训、晋升条件，是最大的福利，比薪资更重要。尤其是刚刚毕业的大学生，入对了行业，到了一个好的公司，哪怕公司给你开的工资很少，你都得进去。我们做了晋升成长以后，我们每个月的激励还有荣誉认同。精神层面上次，按照马斯洛对人的5种需求理论，金夫人的总部有一面很大的荣誉墙，“你和你的团队也可以在这里”。每个月的优秀团队、事迹都会在上面。每年还会开会颁奖，全面各地的管理层奔着这个奖的，风雨同舟奖、孺子牛奖、金算盘奖、从各个层面去奖励员工。员工的晋升成长，还有对员工专门的关怀计划，对员工很好的福利，在目标管理、指标上毫不含糊，有淘汰机制，该降级降级，该淘汰淘汰。每年员工关怀月，工会党支部，定期的活动，员工家里的红白喜事，公司组织人参与。建立好规则除了正激励，还有负激励，对做的不好的员工的处罚就是对做的好的员工的激励。对企业当中很多员工的行为严重违背企业价值观，如果企业不理会，好员工就会批量离开。哪些是红线、警戒线要规定的很明确。一家公司有好的规则，管理制度管理规范化就是对员工最大的激励，保障了所有员工公平公正的环境。公平很重要。一些民营老板碍于面子进行人情管理，很多好的员工会离开。建立好规则对员工是有利的。所以我们的绩效+跟传统的经营管理、绩效管理不一样，传统的绩效管理是考核，一提到考核，员工想到扣我们的工资。我们是在经营的角度做绩效管理，等于企业管理，宁肯把浪费在中间的成本费用变成员工的奖金。我们的绩效是快乐绩效、开心绩效。我们在做民营企业变革之前，给员工动员，大家思想统一，有利于企业变革。更多机构在做的时候做的绩效考核，给员工做指标打分算薪水，这只是考核结果上面，我们更重视的是过程。因为企业经营控制经营缔造过程，你有什么样的过程就意味着有什么样的结果。技术推动下，变还是不变？我们的客户面对整个组织变革，存在疑虑。一是不敢变，焦虑担忧。二是不愿变，尤其是传统型企业，有20、30年老的民企，思想僵化，安于现状。这是组织变革通常有的问题。我们跟客户讲，不管你不敢变还是不愿变，互联网技术的发展对企业内部组织竞争能力有改变，信息技术的改革对原有的改革存在挑战与机遇。不管变不变，都不要担心。为什么有的客户怕变革，社会上有一种说法互联网会颠覆一切，他们就非常担忧。我们的观点是我们服务的实体企业，你们不用担心，要去拥抱。以开放的心态看待技术对企业的变革，并去适应。中国经济建立在实体经济之上，互联网只是一种手段，说到底消费者是对产品的体验。架构变革、强调自组织在技术推动下，对民营企业中利用绩效的手段通常会做，第一是在组织架构扁平化，以客户为中心，将企业内部分成很多经营的小单元。比如我们服务的顺德的一家做咖啡机、面包机的企业，它有销售部、研发部，原来研发部流动性高，团队不稳定。我们的建议是第一在架构变革，对研发、销售团队重组，每一个团队1个销售、2个研发人员独立的经营单位，公司后台制造部门提供制造的平台，进行独立核算，基于他们的价值创作做分享机制。不像之前研发拿的死工资，做多做少跟他没关系，对研发效果品质转化率都不关注，机制一改变，给客户注入极强的活力。第二以任务为导向，更强调自组织。员工自愿进行组合团队。以我们服务的天津某自行车公司为例，研发100多人，销售20个人，我们用同样的方法，团队重组，一组一组的经营单位，团队组建中，双向选择，自由搭配。但是我们建立规则，每一个经营单元有明确目标，每半年评估一次，排名最后一名的团队将被前三名团队竞价收购，只接管团队区域、客户，团队人员不行退回人力资源部，意味着可能没有工作机会。这就是人人当老板。业务流程以目标为驱动的，比如研发部分六个科室，部长，课长，专员，做一个项目要经过6个科室，效率很低。我们的做法是每一组一个销售加6个科室的6个工种的研发，一组一组的，效率很高，流程上不像过去那么繁琐。每个经营单元的薪资体系、责权利的对等跟这个单元所创造的收益挂钩，跟经营结果挂钩，这样给员工极大空间，公司给他们平台。这是我们变革的主要的管理方式。总结一下变革方向去层级化、划小单元独立核算，这是我们做项目最核心的部分，用管理会计的方式为每个经营单元建立独立的效益测算模型，这是价值认定的过程。经营结果就是价值兑现。第三个模块组织的竞争能力，有了机制平台和能力，然后要建立企业的经营哲学、文化价值观，所有人的行为要统一在价值观底下，否则这个团队就是唯利是图的。就是上图的三个方面，我们更重要的是一个团队的思想统一，通过经营哲学、愿景使命价值观再到机制能力，三个方面缺一不可。这就是绩效+，帮助企业构建强有力的竞争能力 。建议民营企业家去读商学院我在中欧上课过程中把理论体系梳理了一遍。在民企企业管理中不缺理论，缺的是落地执行转化能力，尤其是我们员工的组织能力这块。我们借用杨国安教授杨三角，做了一个转换，转换成我们客户的三个方面。这三个方面，之前我们也是这么做的，听了杨国安教授的课之后发现我们所做的跟他所倡导的完全一致，我们做的更加深入更加细致，我们更重视执行，我们手把手地教民营企业如何做。这就是我们在企业中每个员工的能力更重视在绩效上。企业没有绩效等于无效，所有的核心应聚焦在员工的绩效能力。门一开企业的成本就来了。通过我们的维度、课程逻辑解决员工的意愿、能力和对员工的治理，我们做的非常细，非常感谢杨教授的课程，听了杨教授的课，更加坚定了我们所做的方向。我觉得中欧商学院的很多课对我们整个的体系影响很大。企业经营管理不是某一方面的知识技能，我们是站在综合的角度去做，所以，所有教授的课程对我们帮助很大，从更大的理论上来指导我们完善落地实践。很多老总有经营头脑和经验，只是没有形成体系，我们看见一个客户我们就建议他去上中欧，在商学院接受系统的商业理论就可以站在更高的高度，更全面的去看企业的经营管理。我们做了绩效+，企业价值更大的提升，对 股东、员工、对伙伴对社会 等都更有价值，站在更高的角度来看，虽然辛苦，但是我们很开心，我们对民营企业的发展进了绵薄之力。我们在推进过程中，员工很欢迎，因为我们的改革他们有了更多的升迁，和发挥自己能力的机会和平台。案例分享接下来看几个我们所做的案例。我们在客户当中的成长要感谢客户推动我们一起成长，我对中国民营经济充满希望。民营企业规模大，成本的一个百分点的改善可能就是一千万，一个流程的完善可能就是一百万。独立核算是我们的核心，这个是做餐饮的一个客户。我们看里面的逻辑（不用看数据，数据我们简化过的），业务板块分为中央厨房、后厨、前厅，我们的消费者、业务关系先梳理清楚。紧接着转移定价，每一道工序中的收入、成本、费用、利润等如何进行计算，我们要算好。中欧的财务知识很强大，让我们做经营管理实践中更加得心应手。餐饮门店对厨师长的指标，跟经营结果挂钩，跟他的薪酬、年薪、绩效分红挂钩。最后我们看一下我们挂钩的方式，这个表格简单，其实我们实际做的时候比这个复杂，尤其是核算每个单元的价值贡献，这是价值认定的过程。要把价值认定清楚，才能做价值分配。我们一般做指标的时候，经营结果指标称为α指标，过程管控指标我们叫β指标，两者的调剂决定年底的分红系数。通常分红系数的调剂分配，基于他们的价值创造，α、β指标在什么区间范围内，他的绩效奖金分红怎么拿。做好这个表，设定设置好这个区间有大量的工作要做。我们要每天跟数据打交道，我们要求自己做一个项目就成功一个项目。我们是对经营结果负责的。绩效管理是否成功取决于领导者的决心我们跟客户推动项目的过程中，会发现面临人事改革的问题，人员重组、改革在企业中非常重要，绩效管理是否成功取决于领导者的决心、魄力。所以要做好绩效管理是一把手工程。我们做项目时候看客户，首先看董事长、一把手的决心，有了决心，其他的机制问题可以补，最怕大家没有信心，思想不统一。任何一个改革的项目要成功，首先来自思想统一、信心和决心的问题。我们聚焦中小民营企业的绩效管理，做深做透。不同年龄的员工该如何管理？划小单元独立核算，每个主管称为CEO，考虑到现在80后90后的管理方式的改变，管80后90后不能用管70后的方式进行管理，所以要进行改变。这是我们说的变被动管理为自主管理，自主的前提是教会员工方法。做好自我管理，每个团队有清晰的目标，方法、策略、措施，我给你配套好激励措施，责权利到人。责权利到人对员工而言是最大的激励，不管是70后80后90后，这样才能把组织竞争能力从一个单元复制到N个。我辅导很多客户是二代接班，有优势也有劣势，优势是同理心，有接纳新事物能力，但是管理难度较大，因为没有经验要管理原来的员工，老的员工可能不服。这种情况下如何做？我们通过吐故纳新， 我们强调给新人更多机会，去认同去教练去辅导。这种管理方式是非常好的。但是目前整个中国最大的问题是中高层断层，中高层也不知道如何去带员工，用固化的思维会造成团队没有活力，这是目前存在的很大的一个问题。这是企业的能力问题。不管什么年龄的员工，用什么的方法去管，可以很灵活，不能忽略他们的能力，如果能力达不到，再用什么方法，对目标达成来说就有问题。不管用什么方法，适合的就是最好的，没有固定模式，但是让员工充分参与就是最大的激励。
去同行业做的最好的一家从基层做起
谈判攻略——商务谈判的八条技巧谈判就和攻城略地一样充满凶险，陷阱，诱惑，虽然不动刀枪，但是谈判桌所带来的利益一点不亚于在战场上得到的收获。谈判和战争一样只是手段和形式，其最终目的就是利益的获得，军事谈判和政治谈判如此，商务谈判一样也是如此。要做一个称职的谈判职手，就要做到如下几点，并达到炉火纯青的境界：工具/原料各种社会资源各种信息资源方法/步骤知己知彼这里有很多方面，比如你所要谈判的内容背景，将来的发展前景，对手的水平，业绩，商业背景，人员组成，以及他们谈判的风格。潜在的思路。以及尽量探测他们的谈判底限和实际预期。有时对方暗藏的观点甚至是陷阱你能一看便知，一点就透，这样，在谈判桌上也减少对方暗藏的目的蒙混过关。当然，这也少不了谈判团队内部对于自己的观点、目标和退让条件有一个充分的沟通和交底，不管你采取的有几套谈判方案和策略，也不管你是开拓市场，或者是守住市场，也不管是进攻性质的谈判策略还是保守性质的退守方案，一个熟练精干的谈判团队是达到谈判目的，取得谈判胜利的先决条件。请点击输入图片描述释放烟雾弹——适当散布信息你想知己知彼，百战不殆，那么对方也在千方百计的了解你方的底细，你不想让对方知道的，对方千方百计想知道，你想让对方知道的对方也不见得就会信，所以，采用虚虚实实的高招妙招，在不违法犯罪和社会良俗的情况下，适当散布对你方有利的消息，封锁不利的信息，通过社会和公众以及报纸、电视和网络等媒体的力量，来博得有利的筹码，让大众为你所用，也是高手过招的一项不错的资源。请点击输入图片描述绅士风度在谈判桌上，谈话当中一点要注意方式，即使对方所提的要求无论怎么不合理，甚至要挟，也不可搞个人攻击，那毕竟是为各自单位谋取利益的，各为其主嘛，同时，向对方表示决绝时，也不要把话说的很坚决，可以采取很委婉的辞令，比如：您所说的有一定道理，但和我单位的考虑方面和立场不同，等以后我们合作了，利益交汇点多了，我想会有就这一问题继续探讨的空间的。这样让对方觉得我们真的有合作的空间，我们的单位也是一个懂得谦让的企业，不至于让对方觉得我们就像敌人一样，从而至起码不会把对方从心理上推到真的成了敌人的境地。谈判虽然和战场一样凶恶险峻，暗流汹涌，但是在谈判技巧上绝对不能失掉绅士风度，否则，别人很难把你真正当做一个谈判对手，只有具有高雅风度，海纳百川的人，在遭到对方故意刺激时，才能波澜不惊，喜怒不形于色，从而你不想被对方马上探知的观点和利益才能藏于虚虚实实的来往交锋之中，由于对方不知道你的真实意图和底限，就无从钻空子。请点击输入图片描述语言简洁，思路清晰语言的简洁绝对是应该具备的，当你向对方亮明观点和筹码时，对方能立马明白你的要求，正所谓该明就明，该暗就暗，一定不能让对方主导谈判进程。一个语言拖沓，思路不清的谈话，只能让对方觉得你不知所云，这不是看轻你个人的表达能力，是看轻你的背后企业或者公司的整体人才库质量，并进而对你的单位作出比较负面的判断。请点击输入图片描述感情接近——求同存异说到感情接近可能不大好理解，但是说到求同存异，却好接受，海峡两岸的政治谈判难不难？但是也是采取的慢慢地来化解的方式，先求同存异，先经后政，先民后军，先易后难，先捡容易的、简单的来谈来做，等找到双方的利益结合点和交叉点，慢慢交流，逐渐加深感情，逐渐加大利益交接点，然后就会带动更大的利益结合点，这样在趟深水区的时候，双方所能找到的共同点也就越来越多了。毕竟，谈判双方将来要做利益交换或者将来要合作，这才会存在谈判这一说法，所以没有必要把双方的关系在谈判场上搞僵。这是大忌。请点击输入图片描述偷梁换柱，移花接木——把自己的观点伪装成对方观点通过谈话，拉家常的形式，探知对方和自己观点相同的领域，慢慢引导对方拿出和你一致的观点，然后自己就像被拍接收对方的观点一样，来一个面不改色，暗度陈仓的招式，达到自己的目的。请点击输入图片描述小题大做——树立假目标谈判就是一个虚虚实实的博弈过程，你要想把大目标谈成，只能把这个目的隐藏的严严的，或者给对方一个这是小问题的印象，所以即使答应了对方也不会受多大损失，同样为了达到这个目标的达成，你要想法设法把一个小问题或者小让步包装成一个大问题或者大让步，以期望让对方有一种均达成目的成就感。这就是小题大做，之所以“小题大做”，是为了树立一个假目标，释放一个烟雾弹，是为了“大题小做”的顺利实施，从而博得一个大的利益收获。请点击输入图片描述抓大放小其实，所谓的谈判，简而言之，就是大家谈谈利益如何交换，判定交换的方式，数量以及大小。有得必有失，只不过双方都想在交出利益最小化的情况下博得尽可能最大化的利益而已，因此，要注意在达到自己的目的之后适当出让一部分相对比较小的利益，只有“放小”才可以“抓大”。如果一味的抱着既得利益不放，那只能把谈判对手谈走，从而失去合作机会甚至会把对手挤到和竞争对手的同盟行列。学会这八条原则，虽然不能保证你绝对会克敌制胜，但是最起码可以让你在把握主动，达成目标的层次上达成平手以上。请点击输入图片描述END
“知己知彼，百战不殆”。在商务谈判活动中，对有关的信息的收集、整理非常重要，搜集的信息越多、分析得越彻底，就越具备谈判环境的把握能力，谈判的可能性就越大。所谓情报按照情报的功能分类包括三大类:公开情报、非公开情报、机密情报。按照情报的内容来分类包括四部分:与谈判有关的情况、有关谈判对象的情况、竞争者的情况、已方的情况。谈判者都是可以从以下几个渠道获取有效的情报:政府事业机构;通过研究专利来寻找情报;行业咨询公司或相关机构;通过大型的展览活动来收集情报;通过参观学习获取情报;询问关键客户;追踪谈判对象的领导言行等。2、谈判计划书的拟定谈判计划是商务谈判人员在谈判前预先对谈判目标具体内容和步骤所作的安排，是谈判者行为的指针和方向。谈判计划书的主要内容有:确定谈判目标;时间的安排;谈判地点的安排等。2.1谈判目标的确定谈判目标的判目标是指谈判要达到的具体目标，它指明谈判方向和要达到的目的。企业对本次谈判目标是保证谈判成功的基础。在确定谈判目标的时候，一定要充分分清自己想要的和需要的内容，并把它罗列出来。谈判中有许多常见的问题都会出现，包括价格、数量、质量、交货期、折扣、售后服务等。谈判前，先列出自己的谈判目标，考虑对方可能关心的，按优先级分出来，再列出一个竞争对手目标，考虑对方可能关心的内容。2.2时间的安排“时间就是金钱,效益就是生命”,可见时间的安排是非常重要的环节,如果时间安排得很仓促,准备不充分,匆忙上阵,心浮气躁,很难沉静地在谈判中实施各种策略;如果时间安排得很拖延，不仅会耗费大量的时间和精力，而是随着时间的推迟，各种环境因素都会发生变化还可能会错过一些重要的机遇。2.3谈判地点的选择谈判地点的选择，往往涉及谈判的环境心理回素问题，有利的谈判场所能增加自己的谈判力量。例如:日本的钢铁和煤炭资源短缺，而澳大利亚盛产铁和煤，日本渴望购买到澳大利亚的煤和铁，按理来说，日本人的谈判地位低于澳大利亚，处于不利地位，而澳大利亚一方在谈判桌上占据主动地位。为了取得谈判的优势，日本商人总想方设法把对方的谈判代表请到日本去谈生意。一旦澳大利亚人到了日本，日本方面和澳大利亚方面在谈判桌上的相互地位就发生了显著的变化。日本方面这一成功的谈判恰恰说明了主场谈判具有不少优势。在自己熟悉的地方与对方谈判，各方面都会感到比较习惯，在生活起居、饮食、睡眠止都不会受到影响，由于他们处于东道主的身份，处理各种谈判事务都比较主动，谈判底气比较足。谈判开局阶段，首先应该创造和谐的气氛。人们通常将谈判的开局阶段称为“破冰期”阶段，它与谈判的准备阶段不同之处在于这个阶段谈判双方开始接触是谈判进入实质的短暂过渡阶段。谈判双方在这段时间内相互熟悉，为下一步的正式会谈做准备。在谈判开始，双方无论是否有成见，一旦坐到谈判桌前，就应心平气和，坦诚相待，不要在一开始就涉及有分歧的议题或不可不讲效果地提出要求。1.1 议程安排策略◆先易后难、先难后易策略◆综合式:横向议题策略◆单项式:纵向议题策略◆要点:时间、主题、议题和议程◆目标:不遗漏、已方有利对方损害小1.2 人员角色策略◆红白脸策略 在商务谈判过程中，两个人分别扮演红白脸角色，使谈判进退更有节奏的一种策略。◆角色安排应符合习惯、职位1.3 定调关系策略⑴ 积极姿态策略:一致式开局策略 一致式开局策略的目的在于创造取得谈判成功的条件 “美丽的亚美利加”乐曲、是针对特定的谈判对手，为了更好地实现谈判的目标而进行的一致式谈判策略的运用。⑵ 消极姿态策略:保留式开局策略 保留式开局策略是指在谈判开始时，对谈判对手提出的关键性问题不做彻底的、确切的回答，而是有所保留，从而给对手造成神秘感，以吸引对手步入谈判。⑶ 攻式情景策略:进攻式开局策略 进攻式开局策略指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态，从而获得对方必要的尊重，并借以制造心理优势，使得谈判顺利地进行下去。采用进攻式开局策略一定要谨慎，在谈判开局就显示自己实力，开局处于剑拔弩张的气氛中，对谈判进一步发展极为不利。⑷ 防御式情景策略:慎重式开局策略 慎重式开局是以严谨、凝重语言进行陈述，表达出对谈判的高度重视和鲜明的态度，目的在于使对方放弃某些不适当的意图，以达到把握谈判的目的。适用于谈判双方过去有商务往来，表但对方曾有过不太令人满意的表现情况。1.4 谋求主动策略◆投石问路:通过巧妙提问，根据对方应答，尽可能多地了解对方信息、情况，掌握谈判主动权。◆特点:提问要有试探、引导倾向，落地有声。要做充分准备，以备对方含糊或反问。第三方出面，指出商品缺陷、休会。2.1 针对对方策略⑴ 声东击西策略，是指敌我双方对阵时，一方为更有效地打击对方，造成一种从某一面进攻的假象，借以迷惑对方，然后攻击其另一面。使用此策略的一个目的，往往是掩盖真实的企图。只有在对手毫无准备的情况下，才容易实现目标。声东击西的策略就是要达到乘虚而入的目的。⑵ 幽默拒绝法策略，是指无法满足对方提出的不合理要求，在轻松诙谐的话语中设一个否定之间或讲述一个精彩的故事让对方听出弦外之音，既避免了对方的难堪，又转移了对方被拒绝的不快。在谈判中运用反问、易色、仿拟法都能增加谈判伙伴间的关系。⑶ 疲劳战策略，是指和对方展开拉锯战，或是从体力上使对方感到疲劳，从而使对方精神涣散、反应程度降低、工作热情下降，这样己方就能趁机达到目标。这种疲劳战术主要适用于那些锋芒毕露、咄咄逼人的谈判对手。2.2 针对商品权力策略⑴ 吹毛求疵策略，就是谈判中处于劣势的一方对有利的一方炫耀自己的实力，谈及对方的实力或优势时采取回避态度，而专门寻找对方弱点，伺机打击对方。只有掌握了商品的有关技术知识，才有助于对商品进行正确的估价，才能将毛病挑到点子上，使对方泄气。一般来说，买方的挑剔范围是在商品质量性能等使用价值和成本价格、运输等方面寻找“疵点”。⑵ 故布疑阵策略，谈判中一方利用向另一方泄露虚假信息的手段，诱其步入迷阵，从而实现谋利的一种方法。这些手段主要有故意在谈判室或走廊上遗失你的备忘录、便条或文件夹，或者把它们放到对方容易找到的字纸篓里。有时还让第三者打来让谈判对手相信的虚假电话。故布疑阵技巧主要利用了对方想获取有关己方谈判秘密内容的心理，不露痕迹地向对方泄露所谓的秘密材料，陷对方于假象之中。一般人的心理是，由间接途径或偶然得到的消息比直接得到的信息更可信任，更有价值。2.3 针对价格策略⑴ 报价策略 商务谈判一方向另一方报价时，不仅要考虑报价所能带来的利益，还要考虑该报价被对方接受的可能性。无论买方还是卖方，都应该掌握报价的基本原则:第一，对卖方来讲，开盘价必须是“最高的”相应的，对买方而言，开盘价必须是“最低的”。这是报价的首要原则。第二，盘价必须合乎情理。如果报价过高，会使对方感到你没有诚意，甚至于不理睬，扬长而去。对于卖方来说，也不能“漫天要价”，这会使对方感到你没有常识。第三，报价应该坚定、明确、完整，不加解释和说明，开盘价要果断提出，这样才能给对方留下诚实的印象，如果欲言又止，吞吞吐吐，就会导致对方产生怀疑。报价时要非常清楚，并不加过多的解释、说明。否则，会被对方找出破绽，抓住把柄。第四，报价不要报整数，在商务谈判时，如果报出一个整数价，是暗示让人家来降低价格。如果提出一个有零头的数字，听起来好像比较强硬、坚定，谈判的余地也较小，从而得到更好的结果。⑵ 讨价的策略 谈判中，一方首先报价之后，另一方要求报价方改善报价的行为，被称作讨价。讨价时应注意以下问题:第一，以理服人，见好就收。因为讨价还价是伴随着价格评论进行的，故讨价还价应本着尊重对方和说理的方式进行;又因为不是买方的还价，而是启发、诱导卖方降价，为还价做准备，如果在此时强压对方降价，则可能不能使谈判过早地陷入僵局，对己方不利。故在初期、中期的讨价即对方还价前的讨价，应保持“平和信赖”的气氛，充分说理，以求最大的效益即使碰到“漫天要价”者，也不应该为其所动。第二，揣摩心理，掌握次数。讨价还价数既是一个客观数，又是一个心理数。“心理次数”反映谈判对方对你的讨价有所反应，对你所要求的条件愿意考虑。⑶ 还价策略 还价是指谈判一方根据对方的报价和自己的谈判目标，主动或应对方要求提出自己的价格条件，它常由买方在一次或多次讨价还价后应卖方的要求而做出的。在商务谈判中，要进行有效的还价就必须遵循一定的原则:第一，在还价之前必须充分了解对方价格全部内容，准确了解对方提出条件的真实意图。第二，为了摸清对方报价的真实意图，可以逐项对对方报价所提的各项交易条件，探询其报价依据或弹性幅度，注意倾听对方的解释和说明。第三，如果对方的报价超出谈判协议的范围，与己方要提出还价条件相差甚大时，不必草率地提出自己的还价，而应该先拒绝对方的报价。2.4 针对谈判过程的策略以下这些谈判策略是对于谈判过程中可能出现问题的解决方式。主要有:挡箭牌、针锋相对、最后通牒、软硬结合、强调双赢、略显惭愧。这些策略可以单独使用，也可联合使用。以下分别阐述。⑴ 挡箭牌 这种谈判策略是指谈判者推出假设决策人，表示自己权力有限，以此来隐藏自己，金蝉脱壳。上司的授权，国家的法律和公司的政策以及交易的惯例限制了谈判者所拥有的权利。一个谈判人员的权利受限后，可以很坦然的对对方的要求说“不”。因为未经授权，对方无法强迫己方超越权限作出决策，而只能根据己方权限来考虑这笔交易。因此，精于谈判之道的人都信奉这样一句名言:在谈判中受了限制的权力里才是真正的权力。这种策略的应用可以使我们在遇到棘手的问题时，可以争取更多的反应时间，不必马上回复对方的要求。⑵ 针锋相对 商务谈判中我们往往发现有些难缠的人，类似铁公鸡----一毛不拔，他们往往报价很高，然后在很长时间内拒不让步。如果按捺不住，做出让步，他们就会迫使你接着做出一个又一个的让步。美国的心理学家针对这样的谈判者做了一些实验，分别让采取不同让步程度的谈判对手与之进行谈判。试验结果表明，对于这种强硬难缠的谈判对手，最好的办法就是以牙还牙，针锋相对，自己也成为难缠的谈判对手。但需要注意的是，与对手争锋相对不是目的，只是达成目标的手段，因此对也要注意适度。⑶ 最后通牒 最后通牒是指双方一直争执不下，对手不愿让步接收我方条件时，我方抛出最后通牒，及对手如果不在某个期限内接受我方的条件并达成协议，我方就退出谈判，宣布谈判破裂。使用这一策略，我方需要注意的是:第一，谈判中我方必须处于有利的主导地位。这是运用这一策略的主导条件。第二，必须在谈判的最后关头才能应用这一策略。当谈判双方都花费了大量的人力物力之后，双方都想结束谈判的心理是非常明显的，这时候恰到好处地抛出最后通牒，对方有可能因为不舍得以前已花去的大量成本而接受条件达成协议。第三，最后通牒大的提出必须清晰，坚定且毫不犹豫，不能给谈判对手以心虚、模糊、不自信之类的感觉。⑷ 软硬结合 该策略又叫做黑白脸策略，指在谈判中有两种表现完全不同性格的谈判人员共同配合以达到谈判目的的策略。黑脸一般有律师等法律人员扮演，会表现的傲慢无礼，苛刻无比，强硬将死，立场坚定，毫不妥协，让对手产生极大的反感。而白脸一般有主谈人员扮演，会表现出体谅对方的难处，用合的情合理的态度体谅对方的要求，放弃己方一些过于苛刻的要求。⑸ 强调双赢 正如前面多有提到的，双赢是商务谈判的前提和重要目标。因此，双赢的理念在什么时候都要铭记在心，即使在使用前面的一些比较激烈的策略时，如针锋相对、唱黑脸等。只有谈判的各方都想着怎么把怎么把蛋糕做大而不是怎么瓜分蛋糕，商务谈判才能顺利圆满的完成。⑹ 略显惭愧 这条策略正如其名字，就是指在谈判中不要表现的过于咄咄逼人，要根据实际条件而时常显得谦恭，不给谈判对手以锋芒毕露的感觉。这样既可以使谈判双方比较融洽的完成谈判过程，又可以使我方不至于在和对方激烈的争论中言多语失，暴漏策略。但这个策略的应用也需要看实际情况，不能在什么时候都显得惭愧，这样会让对手觉得软弱可欺。在这个以市场经济为主的社会，谈判贯穿我们生活的方方面面，随时都会遇到问题，这时就需要谈判来解决。想要成为谈判高手，我们必须扩展自己的视野，广泛的涉猎不同领域的知识，例如，心理学、礼仪、法律、国际贸易等，只有不旦的拓展自己的知识面，才能得心应手的运用各种技巧，这样在商务活动中才可以不为自己的企业或个人获得更多的利益。谈判不仅在商务活动中出现，而且也贯穿说生活的方方面面，学好谈判，可以帮我们解决商场与生活中的种种棘手的问题。某工厂要从日本A公司引进收音机生产线，在引进过程中双方进行谈判。在谈判开始之后，日本公司坚持要按过去卖给某厂的价格来定价，坚决不让步，谈判进入僵局。我方为了占据主动地位，开始与日本B公司频频接触，洽谈相同的项目，并有意将此情报传播，同时通过有关人员向A公司传递价格信息，A公司信以为真，不愿失去这笔交易，很快接受我方提出的价格，这个价格比过去其他厂商引进的价格低26%。案例评点:在一条路走不通的时候，往往应该去探索另一种方法，在本例中，我方运用了传播假情报，获取了主动权，取得了胜利。商业谈判是最常见的商业活动之一，在买卖交易、企业兼并、技术引进乃至各种商业冲突中，人们都可能采取谈判的手段来解决问题，所以从某种意义上说，商业谈判就是在谈判的双方进行的情报博弈。在这场博弈中起重要作用的因素不仅仅有谈判者的口才、素质、公司的实力地位，更重要的是各自所掌握的相关情报。在本文中将要介绍的就是商业谈判中的一些运用情报策略取得谈判胜利的案例。在某次交易会上，我方外贸部门与一客商洽谈出口业务。在第一轮谈判中，客商采取各种招数来摸我们的底，罗列过时行情，故意压低购货的数量。我方立即中止谈判，搜集相关的情报，了解到日本一家同类厂商发生重大事故停产，有了解到该产品可能有新用途。再仔细分析了这些情报以后，谈判继续开始。我方更具掌握的情报后发制人，告诉对方:我方的货源不多;产品的需求很大;日本厂商不能供货。对方立刻意识到我方对这场交易背景的了解程度，甘拜下风。在经过一些小的交涉之后，乖乖就范，接受了我方的价格，购买了大量该产品。案例评点:在商业谈判中，口才固然重要，但是最本质、最核心的是对谈判的把握，而这种把我常常是建立在对谈判背景的把握上的。
商务谈判技巧，如果不清楚这个技巧你可能会吃亏，因为商务谈判是很关键的一个点。
对于单位不签劳动合同，不缴纳社会保险，国家都有明确处罚规定。根据劳动合同法规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。《劳动合同法》规定，2008年1月1日起，自员工进入公司超过一个月，公司还未签订劳动合同，从第二个月起，到满1年内，公司每月需支付2倍工资。你以公司不缴纳社会保险为由，提出离职，要求解除劳动合同，并可以得到经济补偿。补偿标准按你在单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准。维权肯定是需要付出努力的，这个要有心理准备。首先和公司协商，要求以上方面的补偿，达不成共识，可以向劳动部门投诉，申请劳动仲裁，这时就需要你提供必要证据材料了，这非常关键，材料充分，肯定是可以赢的。这段时间要有意地收集必要证据: 如工资条（最为重要）、考勤记录、工作证、人证物证等等，以书面材料为重。也可以到劳动监察大队举报，说公司大多数员工没签劳动合同，他们会到公司了解情况的。