09月22日, 2014 110次
一个比较例子、Zara和H&M的营销策略对比[摘 要]西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。本文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。[关健词]ZARA、H&M、营销策略 (一)引言 西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零售商Inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。 瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。 这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。本文旨在比较这两家公司营销策略的异同。为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。 (二) ZARA与H＆M的营销策略比较 1)产品策略 ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。 ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。 *庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约有一百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。 *信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的PDA为其沟通的有效工具，可以通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进行直接沟通。 H＆M为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。 *消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。 *信息共享体系的建立：H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在H&M的总部。设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是ICT平台。ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的管理成为可能。 2)价格策略 两家公司的在价格上都采取低价策略。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层，H&M也将目标消费群定为15-30岁的年青人，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。 ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50％的产品通过自己的工厂生产，50％的产品由400家供应商完成。这些供应商有70％位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。 与ZARA不同。H&M在供应链的构建上更看重成本的因素，公司产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商(大部分在盂加拉、中国、土耳其)。公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略：①管控欧洲生产的快速反应供应链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家(主要是土耳其)制造，此类商品需要较短的交货周期(最短3-4周)，以便及时根据销售反馈做出调整；②管控亚洲生产的高教供应链，另一半的基本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长(最长6个月)，为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家(主要是中国、孟加拉等国)制造。 通过以上供应链的调整和安排，使H&M在价格上可以采取比ZARA更低一层的策略。据统计，H&M的时装价位比ZARA约低出30％～50％。 在价格折扣方面，两家公司也都采用少折扣策略。因两家公司的产品都是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。正是利用了消费者的这种心理。两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。在这方面ZARA的成绩尤为突出，ZARA的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18％左右，约只有竞争者的一半水平。以H＆M经营状况最好的2001年为例ZARA平均打折商品占7％，H&M则为13％。 3)销售渠道策略 为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。两家公司又都不约而同地采用“直营”策略。ZARA和H&M作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他们在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，两家公司的连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。 尽管如此，H&M并未放弃在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007年秋季，德国和奥地利预计也将启动在线销售。 与H&M的创新不同，ZARA始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会改变。因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。 两家公司也都致力于在各国铺设直营店铺。ZARA是于1975年，由一位普通的铁路工人的儿子——阿曼奇奥·奥特加·乔开创的一家小店铺。发展至今，ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。ZARA零售终端网络现已覆盖到五大洲，ZARA位于欧洲的零售店所占比例最高，并以德国、法国、英国等欧洲国家的中产阶级为其消费主体，在H&M店铺较多的北欧地区。店铺数量相对较少，例如其在挪威只有首都奥斯路1家店铺，芬兰也就只有包括首都赫尔辛基在内的两个城市的3家店铺，而H&M在挪威的46城市、芬兰的26个城市都有店铺分布。 H＆M于1947年在瑞典创立。1964年开始开拓国际市场，如今已在全球28个国家和地区拥有分店。1964及1967年H&M首先进入邻国挪威和丹麦，这两个国家与瑞典在有相似的文化、经济水平、价值观念、气候条件，这些相似性对于没有什么国际化经验，刚开始跨国经营的H&M公司来说有助于减少经营风险。此后公司基本也采用由近及远的接触扩散方式，先在接近原有市场的国家开展经营活动，当经营活动达到一定规模再建立生产与服务机构。H&M在全球的店铺覆盖国家没有ZARA广泛。几乎没有涉足ZARA积极开拓的南美市场，也正体现出H&M的这种谨慎经营，稳步扩张态度。虽然H＆M当前的主营区域仍然是欧洲，但2007年3月在香港首家店铺的开张、4月上海两家店铺的开张、以及其中文网站()的建立都表明了其在亚洲，尤其是中国市场蓄势待发的姿态。 4)促销策略 与以上营销策略中，两家公司具有的部分相似点不同，在促销方面，两家公司采取了截然不同的策略。 ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3％，而行业平均水平则是3.5％，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。 ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：一是其产品结构自身的特点。以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者。并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理——“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：①地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。②橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。③店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。 H&M的品牌促销与ZAlLA走的是完全不同的路线。将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。2004年和2005年H&M聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师卡尔·拉格菲尔德(Karl Lagerfeld)和前披头士乐队成员Paul MeCartney之女，著名设计师斯泰拉·麦卡特尼(SteUa MeCartney)为品牌设计服装。当2004年11月，与卡尔·拉格菲尔德(KarI L, Lagerfeld)的合作开始时，当月就创下了营业额飙升24％的佳绩。2006年推出了荷兰服装设计师维克多(VIKTOR)和罗尔夫(ROLF)设计的新款服装系列，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕。 (三)小结 营销策略并无定式，并非将成功经验照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考，通过对两家营销策略的比较分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售预测与分析，企业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，实现利润的增长。
我说话实事求是，请别生气！从你题的问题看，纸上谈兵地比赛，谈谈可以，短期内实战是不可能的，也经不起企业领导的提问。不过有这样的思想高度，希望你将来早日成功！把我的思路供你参考：环境——产品的市场需求及可能的发展过程，是予判，是其它问题的前提。定位——主要指市场启动期的前期目标人群，及根据他们指定的价格等。策略——根据定位，采取的最佳市场操作方案，如：广告内容、广告方向、市场选择、通路设计等。战略——短期与长期目标的发展方向，包括可能问题的处理。总结——高手常说，没有不好的方案，只有不好的执行。发现问题、总结问题、解决问题，是贯穿始中的基本工作作风。 追答 发一个战略问题供你参考，你一下写这么大的问题真的很难啊！你开始准备实战喽！（字数限制发不全啊！贴吧里还上不去！我是个电脑盲，就发这些吧） 中国房地产企业发展战略分析 在企业的发展过程中，战术上出现问题一般情况下不会造成太大的损失，调整起来也相对容易。而战略上出现问题，可能会导致企业错过发展机遇，投资方向失误等重大损失，所以企业一定要重视发展战略问题。企业发展战略简单讲就是站在社会的高度，综合分析影响市场需求的因素后，制定的企业方向和发展目标。下面我列举几个目前影响房地产市场的主要因素:因素1：2009年全国商品房总成交量66369万平方米，按每套商品房八十平方米计算，约830万套。其中，有多少是以投资和炒房为目的成交的，随着国家打击炒房政策的陆续出台，特别是即将出台的物业税政策，如果这一部分购买力当水分挤掉，真正以居住为目的的购买力还能剩下多少。因素2：2010年国家推出政策房包括经适房，廉租房等580万套，2011年将再投资1.5万亿，建设1000万套，随着中国国力的增强及国家扩大内需的需要，后期有没有再加大开发力度的可能，对中国的房地产市场会造成多大影响。 因素3： 因素4、 因素5： 一 政府一定会持续开发，甚至主导以安居 自住为需求的房地产市场，直至房价的理性回归。 二 在中国推行物业税势在必行 1 是保证地方政府财政收入平稳充裕的重要税收来源。2 是调控住房分配，抑制投资炒房的必要手段。 住房是生活必需品，不能成为投资炒作的赚钱工具，否则，就会向热钱炒作葱 姜 蒜一样，会带来民生问题。而税收政策无疑是调控住房分配打击投资炒房的最有效手段。 三 房地产市场未来的局面 四 在这样的市场背景下，房地产企业需要站在企业发展战略的高度，合理制定应对方案，提前处置和摆脱危险项目。 任何商品的市场都是发展变化的 ，房地产市场也一样，不会永远是盖了房子就能买的市场环境。目前78家央企已经开始有序退市，部分房地产企业开始兼并重组，高危险项目房地产公司开始退地。那么房地产企业该如何应对呢。 1 建筑企业要厉兵秣马，尽可能与政府接轨，准备分享1,5万亿的政策房蛋糕。 2 房地产开发企业尽可能和政府开发方向脱轨，将与政府平行开发的待建，在建，待售项目的规模，控制在企业的安全红线范围以内。 五 房地产企业新的发展战略方向 六 在企业发展战略转型期，新机遇必然面临新挑战。（只能发这些了！） 追问 四月中旬才开始比赛，所以现在我在提高自己的能力，上面是你写的思路吗？？就拿策略来讲，你写的只是4p分析中的促销策略.... 本回答由提问者推荐
稀世宝矿泉水整合营销策划案例案例：在武汉，稀世宝矿泉水供不应求，成为湖北省矿泉水第一品牌。在北京，稀世宝矿泉水跻身水市五强。稀世宝矿泉水在中小学生中异常风靡，孩子们亲切地把它昵称为“格格水”。这是武汉国有资产经营公司旗下的湖北稀世宝矿泉水有限公司与北京匹夫营销策划公司审时度势，经过快速垄断稀缺资源，抢先礼聘明星赵薇和大胆“借东风”合作实施的一场精彩的市场营销战役。市场调查与分析1．市场背景（1）饮料市场竞争激烈饮料市场品种和品牌众多，市场推广投入大，利润薄。新品种、新品牌果汁、功能饮料不断涌现，饮料市场不断被切碎细分，瓜分着消费者的钱袋，挤占着饮料水的市场。（2）品牌繁多饮料水分为纯净水（包括太空水、蒸馏水）和矿泉水两大类。全国有纯净水生产企业1000多家，矿泉水生产企业1000多家。在武汉市场，有纯净水29种，矿泉水21种。（3）纯净水各方面较之矿泉水占上风从广告宣传、营销水平、品牌号召力到消费者选择偏好，整体上矿泉水不敌纯净水。纯净水利用的客观优势是成本低廉，消费者现阶段对饮料水选择上的误区。（4）矿泉水前景良好，潜力巨大在发达国家，饮用矿泉水才是讲健康、有品味的标志。世界知名水饮料品牌都是矿泉水，如法国“依云”。矿泉水在世界上已有近百年的悠久历史。我国消费者对矿泉水的认识有较快的提高，饮水已不仅仅是解渴，同时还追求对身体有益。我国矿泉水质量有大幅度提高，合格率从1992年的34．5％上升到1997年的78．2％，部分品牌矿泉水销量也相当大。2．竞争者状况第一集团军：乐百氏、娃哈哈、康师傅，他们是领先品牌；第二集团军：农夫山泉、怡宝、小黑子、获特满，他们是强势品牌；其他40余种水饮料是杂牌军，是弱势品牌。第一名康师傅30.64％第二名乐百氏28．56％第三名娃哈哈15．74％特点；品牌知名度高，企业实力强大，广告投入大，其中乐百氏既生产纯净水又生产矿泉水，既靠纯净水低成本赚钱，又靠矿泉水树形象从长计议。乐百氏、娃哈哈相继在湖北抢滩登陆建分厂，实施本土化战略，降低成本，强化竞争力。3．消费者状况消费者已形成购买饮用水的习惯，经常购买者占48.89％，偶尔购买者占48．15%，只有 2.96％的人从来不购买。年龄结构明显偏轻。消费行为特征：重品牌，重口感，对矿泉水、纯净水概念模糊，但已有一部分消费者认识到，长饮纯净水无益，开始留意选择优质矿泉水了。4．市场潜量武汉是四大“火炉”之一，饮料水销量极大。武汉市750万人，经常购买饮料水的人夏季日均购买1瓶（600mL，1.20元）以上，销量是3．96亿。偶尔购买的人夏季周均购买1瓶，销量是5572．88万。其他季节暂忽略不计，武汉市饮料水实际潜量至少为4．5亿元，即使再打5折也有2个多亿的潜量。5，稀世宝市场表现知名度、美誉度不高。在武汉，稀世宝原市场占有率仅1．70% 。消费者对稀世宝“不了解”者占87．41％，“了解”者占12．60％；品牌知名度为16．20％。销量极低，1998年共生产1700吨，各地总销售额不足400万元，武汉地区年销售额仅80万元左右。稀世宝有特点，但表现不突出。稀世宝富硒特点区别于其他纯净水、矿泉水，但较少人知。售价高。在消费者不知是好水的情况下，价格缺乏竞争力。铺货工作很不好，购买不方便。包装设计极差，瓶贴显得陈旧，无档次，无品味。有品牌生存基础。稀世宝在武汉靠人际关系销售了三年，维持住了品牌生存基础。企业诊断稀世宝矿泉水公司成立于1992年10月，生产地在湖北省恩施州建始县，1995年产品试销，1997年3月公司设立销售总公司，设计生产能力为年产2万吨。稀世宝上市已三年，市场占有率、美誉度、销售总量还处在一个很低的水平上，到底是哪些因素影响了稀世宝，经调查研究发现其主要问题是：1．经营管理粗放随意。尤其在销售系统上，不适应现代市场竞争环境，没有建立起一套科学的、统一的、权威的销售指挥中心和专业高效的销售队伍。武汉分公司和商贸公司各自为战，互相扯皮。2．人员布局失衡。做管理的多，做业务的少；闲着的人多，干事的人少。3.营销人才短缺。由于营销专业人才不足，造成只知道理头生产，却不知怎样打市场；只知自己和产品是好东西，以为会人见人爱，不知人家凭什么非得爱你；只知在生产设备上勇敢地投入，却不敢在广告宣传上大胆地花钱，等等。4．无明确定位。稀世宝无市场定位，无产品功能定位，缺乏独特的销售主张（USP），产品形象模糊。没有给消费者利益点，人家凭什么买。5、无市场调查，天广告宣传。无市场调查就像让瞎子打前战，无广告宣传，消费者怎么敢喝“从没听说过的水”。因此，消费者对它无兴趣，经销商也没信心。6.铺贷工作极不到位。商场、超市、旅游景点、街头摊头很少见到稀世宝的影子。矿泉水这种即买即饮的商品铺货差到这个程度绝不可能买得好。因为谁也不会为一瓶水跑细了腿。7．营销乏术。由于营销人才短缺，造成稀世宝的营销水平很低，没有市场研究，无战略策划，无长远规划，营销策划不连贯，不系统。广告定位模糊，广告力度不够，手法落后。盲目开拓市场，无重点无主次等。8．包装设计极差。瓶贴着上去显得陈旧、无档次、无品味。包装就是产品的脸，脸不干净，极难看，消费者还会有兴趣吗？9．外部竞争环境恶劣。饮料水行业是市场竞争最激烈的行业之一，而矿泉水面对的最强劲的竞争对手——纯净水非常强大，他们以低成本，依仗大品牌和雄厚的资金支持，在对路的市场策略指导下，占据着饮料水的霸主地位。打开矿泉水市场对谁来说也不是一件容易的事。战略规划1.战略思路：旗帜鲜明地与纯净水划清界限，不打价格战，不与它一块走下坡路；大打功能牌，凸显稀世宝天然富硒价格，明晰消费者可获得的超值利益；向全社会倡导绿色健康的生活方式，传播科学正确的消费观念，从而树立稀世宝健康高品味的品牌形象，并塑造一个对社会真诚负责、为人类造福而工作的企业形象。2．战略步骤：树立品牌，做地方老大；强化品牌，做中国矿泉水名牌；延伸品牌，做世界以硒为核心的绿色健康产业龙头。3．战略部署：以武汉为大本营，以北京为北方重点市场，率先突破，稳住阵脚后，走向全国。4．品牌形象定位：健康、活力与高尚品味！5.产品功能定位：富硒，保护视力。物以稀为贵。稀世宝矿泉水的稀缺资源是其中的矿物质硒，它是我国硒含量唯一达标的天然矿泉水，是国内仅有的硒、锐、低钠重碳酸钙三项矿物质同时达标的优质矿泉水。这是产品定位的重要依据，是实现价值垄断、竞争致胜的立足点。怎样找到产品特性与消费者需求的吻合点呢？硒有很多功效，抗癌、改善心脑血管疾病、保护视力等，只有保护眼睛、提升视力最符合水的身份和最适应水的消费心理，消费者能够相信并且愿意接受，进下科学探讨发现客观有效可行。6．核心产品三层次：第一解渴；第二改善视力；第三提供人体所需的多种微量元素。7.消费入群定位：以年青人为主，以中小学生为突破口。根据稀世宝的功能定位富硒，改善视力，因此消费群明晰：①中小学生；②知识分子、电脑操作者；③视力不佳的中老年人及游客。针对各消费群的沟通，要分步骤有主次，学生群体是重点，要率先突破。营销策略一）营销理念1．品牌理念：出售水，同时出售健康，给您好视力。2．品牌基础：不仅满足生理基本需求，同时提供其它品牌无法提供的超额价值；并且以上利益能在方便、愉快的情况下得到满足。3.概念支持：以稀世宝硒矿泉水生成地的自然地理构造为科学依据，创造稀世宝硒矿泉水“连升三级”概念。第一级：地上循环16年，水质干净，富硒含多种微量元素；第二级：山下深层十公里处涌出半山腰；第三级：超脱一般矿泉水，实现多种元素特别是硒、锶、低钠重碳酸钙含量全线达标；4.营销理念：以现代最新整合营销传播理论为基础，结合匹夫策划理念与经验，传统与创新相结合，调动一切可以调动的手段，如：广告、公关、事件行销、促销、新闻宣传、CI等，协调一致地为产品打开市场树立名牌服务。（二）营销组合A.产品1.旧瓶换新装：改换瓶贴。稀世宝是在武汉已上市三年的产品，名可不改，水不必换，但原来陈旧的形象必须改变，原瓶贴给人以落伍、低档的印象、水无色无味，富含矿物质又看不到，那么瓶贴就代表着水，它必须要能替水“说话”。此术极为重要。设计思想：首先要设计一个品味很高的Logo，作为VI系统的核心，其它元素与之和偕搭配，彰显品牌。重新组合产品说明，明示产品特点。2.规格组合：仅有600mL不够。产品规格的个性化、差别化和系列化，是方便顾客、取得竞争优势的重要手段。要增加330mL和大桶5L（家用装）。B．价格政策零售价：600mL ，2．50－3.00；330mL，2．00－2．50元。这个价格比乐百氏等矿泉水略高，比依云等高档品牌略低，以显示自己的价值。C．广告与促销策略1.广告创意策略原则：以理性诉求为主，以感性诉求为辅。2.广告诉求目标：中小学生。3.广告表现策略：明星出名。借星要新、准、巧。开拓市场最先需要的就是产品知名度，水这种低关注度高感性的消费品尤其如此。在中国，打开知名度最迅捷的办法就是请名人名星作广告。借星出名，屡试不爽。而新星托新品最相宜，就是说要寻找最新明星。找新星关键在一个“难”字，要超前还不能走眼，要准确预测“星”的热度和走向，投消费者之所好。《还珠格格》中主演小燕子的赵薇是首选：第一，绝对新星，其他企业产品没用过；第二，人气正旺火爆异常，深受普通消费者的喜爱；第三，“小燕子”赵薇尤其在中小学生中风靡，这正是我们想要接触的主要目标对象；第四，她有一双出奇的大眼睛，水灵诱人，与产品主打功效吻合。稀世宝形象代言人非“小燕子”莫属。4.广告发布原则：以硬广告为主，以软广告为辅；以地区性媒体为主，全国性媒体为辅；硬广告以电视、报纸为主，发布系列专题广告，其他媒体为辅；软广告以报纸为主，发布系列科普文章。以电视专题片、广播专题、DM、宣传册为辅。电视广告发布要借力使力，让赵薇主演的稀世宝广告搭乘《还珠格格》和《还珠格格》续集1999年度最火爆的顺风车，火上加火。片中是小燕子，片外又是小燕子演的稀世宝广告，轮番强化记忆，使之成为一个社会热点话题。5．促销策略原则：正合为主，奇术争雄。用常规方法加大产品的市场采纳广度，用出奇制胜的手法，从众多竞争对手中凸现出来，加大市场采纳深度。D．渠道规划1．主推代理制：武汉地区要批发、直销相结合；优先给旅游景点、学校附近、运动场所、街头大小商店、平价超市和大型商场布货；对小摊小店小批发，以张贴稀世宝招贴画为条件，开始时送其3－5瓶稀世宝烘托气氛，吸引进货。2．渠道战术：①销售稀世宝送摊点冰柜。交押金领取印有稀世宝Logo和广告语的冰柜，销售稀世宝达标后冰柜即归摊贩主所有。②旅游景点垄断销售。借关系营销，在重点旅游场所使稀世宝成为指定饮品。稀世宝出资为各景点印制门票，同时在门票上印制稀世宝广告，形成一对一的营销效果。③累积分奖励批发商。为批发商确立几个界限，每达到一个界限就能达到相应的奖励。④建社区直销站，全线覆盖武汉市场。E．事件行销1．活动目的：塑造品牌形象，扩大知名度，提高美誉度。2.活动创意原则：创新，双向沟通，参与互动，紧紧把握时代脉搏，制造或引发社会热点，引导消费时尚。F．公关及形象活动1．活动目的：培养消费者品牌偏好，清除不良干扰因素。2．活动原则：轻易不做，做则做到圆满。疏通关系，联络感情，借各方力量，直接或间接地为产品拓展市场服务。广告创意稀世宝儿歌篇：广告诉求对象：中小学生广告诉求点：改善视力诉求支持点：稀世宝含硒多广告口号：常喝稀世宝，视力会更好。广告创意内容：采用生活片断式和名人推荐式相结合的方式。在人们非常熟悉的儿歌《小燕子》欢快的旋律声中，《还珠格格》的主演、当红明星小燕子的扮演者赵薇，一副孩子王的样子，她领着一群可爱的孩子做眼保健操。画外音一个稚嫩的童声唱起了由儿歌《小燕子》改编的歌曲：“小燕子，大眼睛，天天喝瓶矿泉水……”从而点明了广告主题，赵薇手拿稀世宝矿泉水，忽闪着一双又大又亮的眼睛说：“常喝稀世宝，视力会更好”。主题活动1．借“视觉年”重金寻宝借助“99中国视觉年”进行事件行销。据卫生部门调查，全国中学在校生中，近视发病率为64％，小学生发病率为46％。稀世宝矿泉水最显著的功能就是预防近视、提高视力。活动内客：凡在武汉市寻找含有硒达标的矿泉水就可参加抽奖活动，第一天奖励500元，20名；第二天奖励300元，35名；第三天奖励100元，100名。活动目的：迅速提升知名度，强化产品资源的稀缺，增强稀世宝的高价值。此活动空前轰动，每天参加者都超过了千人以上。当地各大新闻媒体纷纷报道，“好贵的硒矿泉，500元一瓶”成为街头巷尾议论的话题。稀世宝矿泉水在很短的时间内达到很高的知名度，并且极大地提高了产品的珍稀感。2．借“环保”收买人心活动题为：“为了环保，高价收购空瓶”。1个稀世宝空瓶换2元钱，其他品牌饮用水瓶每个1分钱。活动目的：提升稀世宝美誉度，树立致力于人类健康与环保事业的崇高形象。活动开始后每天人山人海，3天时间共收回稀世宝空瓶数以万计，稀世宝的美誉度直线上升。3．借生态解疑针对一部分消费者对稀世宝硒矿泉水水源的真实性心存疑虑，开展生态旅游恩施寻源活动。稀世宝矿泉水水源地湖北恩施建始县森林覆盖率达60％以上，空气清新、风景秀美、民风古朴，生态绝好。活动内容：在8、9．10三月，消费者只要将5个稀世宝矿泉水瓶贴寄到稀世宝公司即可参加抽奖，每月开奖一次，中大奖者到恩施寻请采纳答案，支持我一下。
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显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。 针对上述状况，美国营销专家科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”和公共关系。 科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。 追问 那该怎么回答了 本回答由提问者推荐
市场营销是一个大环境，缩小化的时候就简单了 追问 那该怎么回答了
1 . (2分) 从市场营销学的角度来理解，市场是指商品交换关系的总和。正 确 错 误 13公司最直接的竞争者是那些同一行业同一战略群体的公司。正 确 错 误 14 . (2分) 市场细分是目标市场营销的基础。正 确 错 误 2 . (5分) 企业的任务书应当做到（ ）。 A.确定营销费用 B.贯彻市场营销观念 C.切实可行 D.鼓舞人心 3 . (5分) 在饱和需求状态下，实行保持性营销策略的主要措施有（ ）。 A.保持合理价位 B.严格控制成本 C.配备适当推销力量 D.改变消费者对产品的信念和态度 7 . (3分) 当目标顾客人数众多时，生产者倾向于利用（ ）。 A.直接渠道 B.短渠道 C.长1 . (5分) 产品线的划分依据是（ ）。 A.产品功能相似 B.消费上具有连带性 C.供给相同的顾客群 D.有相同的分销渠道而宽的渠道 1 . (2分) 在市场营销学中，换代产品也属于新产品。正 确 错 误 2 . (2分) 在买方市场条件下，能源供应紧张，缩减产品线对企业有利。正 确 错 误 3 . (2分) 一个产品，即便其内在质量符合标准，但若没有完善的服务，实际上就是不合格的产品。正 确 错 误 4 . (2分) 包装一般分为三个层次，其中最接近产品的容器，如润肤露的瓶子，就是运输包装。正 确 错 误 7 . (2分) 生产企业在特定的市场里，选择几家批发商或零售商销售特定的产品，这就是选择性销售。正 确 错 误 8 . (2分) 经纪人是拥有所经营产品的全部所有权的批发商。正 确 错 误 1 . (50分) 案例设计与分析题（案例10分，问题10分，分析30分）：针对本课程第七章“目标市场营销”方面的内容，通过报纸、杂志、网络等渠道查找一篇案例（不得选用本课导学和网络课程提供的案例），附在本次作业上；就你所选择的案例提出“市场细分及消费者市场细分的依据”方面的2~3个问题，并做出分析或判断（分析部分不少于500字）。 举例分析题（实例20分，分析30分）：举例说明，产品生命周期各阶段的特点如何？企业如何根据各阶段的特点制定相应的营销策略？（注：1、可通过报纸、杂志、网络等渠道查找相关实例，不得选用本课导学和网络课程提供的案例。2、可针对产品生命周期的全过程或某一二个阶段进行分析，论述部分不少于500字。）
案例分析包含很多内容，举例一个案例：肯德基及时处理苏丹红事件2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽捡时，发现新奥尔良鸡翊和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分.16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。” 3月16日下午，百胜发表公开声明，宣布新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。 肯德基中国公司的部分产晶，含有苏丹红事件在经历了近两周的检测和调查后，肯德基所属的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼2004年3月28日正式公布调查结果：经过各级政府在不同城市对不同原料进行抽检，确认所有问题调料均来自扛苏宏芳香料（昆山）有限公司供应给广东中山基快富公司的两批辣椒粉。中国百胜餐饮集团向全国消费者保证，肯德基所有产品都不含苏丹红。 肯德基公司此次由于苏丹红问题遭受了重大打击。苏敬轼称，针对苏丹红事件的教训，中国百胜餐饮集团决定采取三项措施防范部分食品生产供应商不能严把食品安全关带来的隐患：一是将在过去的基础上加强原有的检测能力，投资200万元建立一个现代化食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，井对中国食品供应安全问题进行研究。二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行食品安全抽检。三是强化选择上游供应商的要求标准，严防不能坚持食品安全的供应商混入供应链。请认真阅读上述资料，回答以下问题？ 1.面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百胜集团都采取了哪些对策？试用市场营销学的有关原理评价这些措施。 2.通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？ 回答本题应包含一下要点： 1.环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。 2.企业对于环境不是无能为力的，企业在分析环境的基础上，可以增加适应环境的能力，避免威胁，也可以在一定条件下改变环境 3.本案例中，百胜集团面对威胁，采取了以下措施： （1）停止销售含有苏丹红的产品，销毁剩余调料； （2）公开致歉，追查责任； （3）公布检测结果，并保证其所有产品都不含苏丹红， （4）制定措施，消除隐患。 上述措施均属于减轻策略的范畴，通过这些措施，企业逐步消除了事件的影响，重新赢得了消费者的信任。 4.在错综复杂、动荡多变的营销环境中，企业必须不断打造自己的核心竞争力，增强应变力，随时把握环境动态，及时发现问题，迅速、妥善地解决问题，才能够避免和减轻环境威胁，使企业健康发展。 希尔顿的微笑服务 美国“旅馆大王”希尔顿于1919年把父亲留给他的12000美元连同自己挣来的几千元投资出去。开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从1500美元奇迹般地增值到几千万美元的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根本没有什么两样...事实上你必须把握比5100万美元更值钱的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客。这样你的旅馆才有前途。” 母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行之久远”这四大条件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，得出了准确的答案：“微笑服务”。只有它才实实在在地同时具备母亲提出的四大条件。从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。每天他对服务员的第一句话是“你对顾客微笑了没有？”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响的时候，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们的心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员睑上的微笑永远是属于旅客的阳光。” 为了满足顾客的要求，希尔顿“帝国”除了到处都充满着“微笑”外，在组织结构上，希尔顿尽力创造一个尽可能完整的系统，以便成为一个综合性的服务机构。因此，希尔顿饭店除了提供完善的食宿外，还设有咖啡厅、会议室、宴会厅、游泳池、购物中心、银行、邮电局、花店、服装店、航空公司代理处、旅行社、出租汽车站等一套完整的服务机构和设施，使得到希尔顿饭店投宿的旅客，真正有一种“宾至如归”的感觉。当他再一次寻问他的员工们：“你认为还需要添置什么？”员工们回答不出来，他笑了：“还是一流的微笑！如果是我，单有一流设备，没有一流服务，我宁愿弃之而去，住进虽然地毯陈旧，却处处可见到微笑的旅馆。” 请认真阅读上述案例，回答下面的问题： 微笑服务体现了一种什么观念？希尔顿之所以能留住顾客仅仅是靠微笑服务吗？ 简要回答： 体现了顾客为中心的市场营销观念。 微笑服务吸引了顾客，但之所以能够留住顾客决不仅仅是靠对顾客微笑。微笑只是一种形式。其含义是非常丰富的。它体现了一种观念、一种心态。一种把顾客利益置于中心位置的经营理念。在这种理念的支配下，为了满足顾客的要求，希尔顿“帝国”除了到处都充满着“微笑”外，在组织结构上，希尔顿尽力创造一个尽可能完整的系统，以便成为一个综合性的服务机构。饭店除了提供完善的食宿外，还设有咖啡厅、会议室、宴会厅、游泳池、购物中心、银行、邮电局、花店、服装店、航空公司代理处、出租汽车站等一套完整的服务机构和设施，使得到希尔顿饭店投宿的旅客有一种“宾至如归”的感觉。这才是留住顾客的根本原因。 强生公司如何应对危机 强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的？%，占总利润的17%。1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应： 第一步，调查并澄清事实。 （1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。 （2）求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。 第二步，评估并遏止事件的影响。“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。 第三步，使泰乐诺重振雄风。强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下： （1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯.盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢； （2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片； （3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券； （4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。 强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。 请分析： （1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。请用有关企业对环境营销的对策的原理对此作出分析。 （2）从这起事件中我们能得到什么启发？ 本题分析应包含以下要点： 环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。 企业对于环境不是无能为力的，企业在分析环境的基础上，可以增加适应环境的能力，避免威胁，也可以在一定条件下改变环境。 本案例中，强生公司面对威胁，采取了减轻策略，重新赢得了消费者的信任。 本回答被网友采纳
案例1.：可口可乐公司 (Coca-Cola Company)成立于1892年，公司总部设在美国亚特兰大。1960年进入美国最大的100家工业公司的行列；1983年居第48位。1960-1983年，该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12.2%、11.5%和12.3%。1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。 可口可乐公司还是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有 500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。Coca-Cola广告遍布天下。该公司重视国际市场，在外国就地制造，就地销售，获取厚利。1981年，该公司在国外的销售额占公司总销售额的62%，销售活动分布在145个国家和地区。在饮料、食品和其他方面，该公司在国外拥有8家子公司和有15家装瓶厂，在美国特拉华州的2家子公司——可口可乐国际公司和可口可乐出口公司，负责可口可乐公司的出口活动。 可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的饮料。作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的 80%。软饮料产品占公司总利润的88%。可口可乐美国公司（Coca-Cola USA）是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于国内市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。 可口可乐早在 1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。 2000年8月，可口可乐中国公司向新闻界公布了一份由北京大学、清华大学和美国南卡罗林那大学的经济学家经过两年调查得到的报告，结论包括：可口可乐在中国创造了41万多个就业机会；每年使中央和地方直接或间接增加税收16亿元人民币；每年通过连锁效应为中国经济增加300亿人民币的产值。可口可乐的旗舰产品经典可乐仍居2006年可乐市场第一位，不过销量下降了2% 可口可乐公司的主要产品是 可口可乐（ Coca-Cola，也称Coke），是由美国 可口可乐公司 出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。公司旗下还有芬达、雪碧、酷儿、阳光、醒目、天与地、水森活等品牌，产品从汽水、果汁、茶到纯净水，几乎囊括了饮料市场的全部产品。 1995年，可口可乐把它信奉多年的3A战略改成了3P。所谓3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起(Affordable)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Price to value)。你可以说它只是文字上的递进，但心机敏锐的人可以发现其中价值理念的微妙变化。从3A到3P某种程度上流露出一个领先品牌战略防守的理念——不拼价格，追求“消费者忠诚”。 可口可乐的市场价值从 1984年的40亿美元，增加到1999年的165亿美元，占有全球软饮料市场的46%。 据 1990年统计，可口可乐的品牌价值和无形资产被评估为244亿美元。到了1994年可口可乐品牌价值评估竟达359亿美元。2003年， 可口可乐 的 品牌价值 为 704.53亿美元。 根据《福布斯》 2005年06月23日公布的数据，可口可乐的品牌价值为550亿美元，首次落后于百事可乐。在随后的一年里，可口可乐公司总结教训，在发展经营理念、企业文化及公共事业方面努力， 终于抢回了一部分市场份额。据美国著名财经杂志《商业周刊》与伦敦的国际品牌咨询公司联合发布的一份最新评选结果显示，美国可口可乐公司以 670亿美元的品牌价值位居2006年度全球品牌排行榜之首。 战略联盟让可口可乐光彩耀人，可口可乐与麦当劳结盟，和雀巢携手，与宝洁同行。 20世纪末期，可口可乐公司出人意料地与美国在线（America Online）结成行销联盟，大规模地加入网络领域，在网络上大显身手。另外，可口可乐也与各地的本土公司结成营销战略联盟。例如，可口可乐与家乐薯片共同演绎的“绝妙搭配好滋味”的促销活动风靡了全世界。可口可乐的战略意图相当清楚：抓住共同的主要目标顾客群体，合作将产生良好的协同效应。 在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到回报。公司的骨干都是激励者，他们竭尽全力调动起员工所有的积极性，并在必要的时候给予支持。 在广告方面，可口可乐每年在广告上的支出高达 6亿美元。其品牌的基本诉求点是：“可口可乐令人满意、使人愉快，是美味、健康的饮料。” 在促销方面，可口可乐在每年夏季的销售旺季都有一轮促销活动。 可口可乐公司非常重视对社会的回馈，在教育方面也作了许多捐赠，通过赞助公益活动，来提升自己的形象。 人们都知道，可口可乐的成功，关键就在于它的秘密配方，以及这个秘密配方带来的神秘口感。为了维护配方的秘密，一律由美国总部提供可乐原浆，各地工厂负责灌装。 （1） 根据上述材料，分析市场营销环境对可口可乐公司的影响（2） 试用SWOT分析法分析可口可乐公司市场营销环境。答案：第一问：1.人口年龄：①中国人口老龄化趋势严重，②可口可乐的现有产品可能不太适合这个年龄层的人，可以有争对性的进行产品开发。③在大环境的影响下认知度已经大为提高，但是在这一辈人的观念中，不太重视生活品质，生活也以节约为主。2.经济环境：中国的经济在金融危机的大环境中还略显稳健，但是在沿海地区还是受到一定的冲击，大环境和消费环境都还比较稳定，在中国提出“保八”后，对中国投资还是应该持谨慎态度，在中国“保八”成功后，可以逐渐加大对中国的投资。3.社会环境： 中国现在整体的社会环境较为稳定，国内也在竭尽全力的维持社会的稳定和谐，但是在一些特定的地区还是应特别注意，特别是在投资上。 4.竞争环境：①可口可乐的竞争者在可乐市场上主要是百事可乐，其次是国有品牌的可乐。②在中国市场，可口可乐的认知度还是比百事可乐高，消费群体也比百事可乐庞大。在果汁市场，最大的竞争对手来自于台湾品牌和国有品牌，可口可乐在果汁市场的占有率还低，应更加注意竞争对手。③康师傅、统一、娃哈哈、王老吉、汇源等在茶、果汁和矿物质饮料市场的成功，也对可口可乐的进一步提升造成了压力和困难。 同时，康师傅已与日本伊藤忠结盟。这意味着可口可乐必须实现转型。5.政策法律因素：中国的法律在整体上来说还是欢迎外资投资的，但是在可口可乐收购汇源果汁失败后，可口可乐就应该更加谨慎的对待 6.技术环境：中国的技术不是问题，原汁毕竟是可口可乐公司提供，其他的技术中国也具备，而且中国还有一个巨大的优势，就是人力成本低，应该可以多加利用，而且现在国家也在加大对高新技术开发的投资，也越来越重视高新技术人才的发掘。7.文化环境：在中国，可口可乐依然坚持“本土化思维，本土化营销”，但它却不是生硬的用西方的美国的文化来影响和改变中国人的消费习惯和消费观念，而是“因地制宜”，用中国的文化、中国的消费理念来进行可口可乐的生产、销售和传播。用“本土化”观念指导可口可乐的本土化传播。 第二问：1.优势：（1）知名度高。（2）雄厚的资金，先进完善的管理。（3）模仿困难。（4）不断创新。（5）销售策略强大。2.劣势：（1）企业规模大，不易控制。（2）健康问题。（3）成本费用高。3.机遇：（1）企业规模大，不易控制。（2）健康问题。（3）成本费用高。4.威胁：1）其他饮料品牌的发展。（2）消费者日益成熟。（3）中国人口的老龄化。（4）质量问题的出现。（5）中国反垄断政策。
你要求助什么？帮你做作业？
（1）索尼所说的“创造市场”是建立在 了解整体市场格局和现实生活中消费者的潜在需求上的（其真正含义还是 要真实的了解消费者的潜在的需求，创造新的市场的机会，而非你提到的“市场终究是掌握在企业家手中的”）（2）“企业如何做到“让市场跟我们走”？”（同（1）。必须在 现有市场上有发现消费者明显性和隐藏性的消费需求和消费趋势的“嗅觉”和能力：才能颠覆现有市场，做市场的领导者，才能达到“市场跟我们走”）（3）这一案例对我的启示——要想改变传统市场，“创新”是唯一的出路。而“创新”必须要做的事有以下几点： A.面对传统的市场，首先要做的是深入市场当中，收集有关行业的一切的市场资料。即市场调查 B.面对繁杂的市场资料，冷静的思考，分析出未来消费需求。制定未来的战略和细致的执行。 C.市场的不断变化的。对于A和B必须反复的进行，才能达到不断的“创新”。 就这么多了 我的水平有限。 抱歉！！